コンセンサスの自分流体系を持つ〜改革の推進〜

でもって、企業改革の要領のつづき。まだまだあるもんだなあ。

組織の中で”新しいやり方”を推進する際、コンセンサスをいかに得るかが重要だ。ここで言うコンセンサスとは、いわゆる職務権限だの稟議体系だのとはちょっとちがう。もっともやもやした、人間関係の中での話だ。

これから当社では、○○○についてはこうしましょう。そのためのコンセンサスと言うなら、稟議書を出して職務権限に添って承認を得て、場合によっては取締役会で承認を得ればいいじゃないか。そういう人もいるだろう。だがことはそう単純ではない。あるいは、そんな風に単純に捉えていると、決めたことが、決めたことにならない。

例え社長が発令したことだとしても、組織の中でコンセンサスが得られていないと、着地なんかしない。あるいは、みんな納得せずに導入したことでは見えないところで反発心が醸成されてしまう。それでは意味がないのだ。

実践的には、いわゆる根回しをする。根回しというと後ろ暗いようだけど、これは企業改革でものすごく重要なことだ。そして、それぞれの組織で、それぞれのコンセンサスの体系と言えるものが存在する。存在するというより、体系を作っていく必要があるのだ。

こういう案件は、あの人と、この人と、その人の理解を得ていればうまく定着するぞ。こんな場合は、えーっとあの人とその人に説明しとかなきゃ。

それがいかに正しいことで重要だったとしても、そういう体系を経ずに決めてしまうと、”なんでおれの知らないところでそんなことが決まっちゃうんだよ”という人が出てきたりするのだ。職務権限表には載ってない、その組織独自のコンセンサスの体系があるのだ。それを見出して頭の中で持っておく必要があるというわけ。

もちろん、そんなにきれいに整理できるものでもない。結局は、その時々で頭をめぐらせて体系を構築するのだ。

最終的には、正式決定を月末の会議で落し込みたい。そうすると、その前の週にはAさんとBさんに話しておかなきゃ。てことは、さらに前の週にはXさんとYさんにも話しておくべきだな。そんな順番を頭の中で張り巡らすのだ。

きちんとコンセンサスの体系をふまえておけば、いよいよの会議で問題なく決まるだろう。もちろん、その会議で最終的な議論になるかもしれない。いずれにしろ、ちゃんと手順を踏んでおけば、自分の決めたい方向で決めてくれるはずだ。なぜならばその提案はその組織にとって有効だから。あ、つまり、そこがやっぱり大事だけどね。正しい提案じゃないと、どんな手順を踏んでも通らないよ。

いやー、人間って、ビミョーだね。

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